Direkt
Direkt
Växel
+46 070 260 2605 Måndag - Söndag 10:00 - 20:00 Kläppestigen 18 436 51 Hovås
+46(0)8-54 54 23 00 Monday - Fredag 09:00 - 17:00 Sankt Eriksgatan 113, 113 43 Stockholm
Direkt
Direkt
Växel
+46 070 260 2605 Måndag - Söndag 10:00 - 20:00 Kläppestigen 18 436 51 Hovås
+46(0)8-54 54 23 00 Monday - Fredag 09:00 - 17:00 Sankt Eriksgatan 113, 113 43 Stockholm

Myten om omorganisation

Omorganisation

En fråga som jag ofta ställer till publiken när jag föreläser eller kursdeltagarna när jag håller utbildningar är ”Vad är det som brukar hända inom 2-3 månader efter att man fått en ny koncernchef eller en ny generaldirektör?” Svaret jag får från publiken är alltid ett unisont ”omorganisation”. Bara det faktum att folk så spontant vet att detta är vad som sker när man får en ny chef bör skicka en signal att något är fel. Att nya chefer som alla är unika individer tillträder chefsroller i helt olika verksamheter och i helt olika tider och de alla kommer fram till behovet av exakt samma åtgärd inom 2-3 månader av att de tillträtt verkar helt orimligt. Kan det verkligen vara så i så många fall att det är just organisationsstrukturen som behöver åtgärdas?

När vi börjar ifrågasätta och kritiskt granska nyttan med omorganisationer inser vi att de allra flesta organisatoriska förändringar inte skapar nytta alls och inte sällan förstör nyttan i verksamheten. . Jag har arbetat i organisationer där man omorganiserade vartannat år och efter varje omorganisation och efteråt kunde man inte identifiera en kvantifierbar förbättring i resultatet. Vid ett tillfälle påpekade jag detta för koncernchefen och han förklarade pedagogiskt att nyttorealiseringen inte kunde gå så fort. Det hade bara gått 6 månader och att det kanske skulle ta ett par år innan vi såg effekterna. När vi cirka ett år senare skulle omorganisera igen frågade jag honom om det inte skulle betraktas som kapitalförstöring när vi nu skulle omorganisera igen innan vi hade hunnit ta hem de påstådda vinsterna med den förra omorganisationen.

Ambitionen är naturligtvis att skapa en bättre verksamhet men är det verkligen just organisationen det är fel på? Mer sannolikt är att det är arbetssättet, beslutsprocesser, ledarskap mm som behöver förbättras – inte organisationsstrukturen.

På Handelshögskolan i Stockholm hade jag en professor som hette Gunnar Hedlund. Gunnar forskade i hur internationella organisationer organiserar sig. Han var en duktig föreläsare och en mycket trevlig man och jag gillade honom. En kväll hade vi pubkväll och jag satt bredvid Gunnar. Då tog jag tillfället i akt att fråga honom något som jag hade grubblat över ett tag. Jag undrade om forskningen hade kommit fram till en organisationsstruktur som visat sig vara bättre än någon annan. Kunde det vara så att matris-organisationer var bättre än hierarkiska eller vice versa. Gunnar skrattade lite och sade sedan att nej, forskningen verkar tyda på att det inte spelar någon roll. Han sade att verksamheter omorganiserar för att försöka anpassa sig till förändringar i omvärlden, men att omvärlden förändras mycket fortare än vad de kan och hinner omorganisera. Hans tips var att välja en enkel organisationsstruktur och behålla den över tid, och att jag skulle lägga mina resurser och min energi på att lära organisationen att vara flexibel och anpassningsbar i sina processer.

Tips som hjälper dig att lyckas med omorganiseringar

  1. Det finns en egen nytta till att undvika omorganiseringar så långt du kan.
  2. Fokusera istället på nödvändiga förbättringar i arbetssätt/processer och beteende
  3. Omorganisera bara när det är nödvändigt för att stödja ett viktigt ny arbetssätt
  4. Var uthållig. Om man verkligen måste omorganisera för att bättre stödja de nya processerna, ha inte för stor brådska. Det tar tid att utvinna de tänkta vinsterna av omorganisationen. Låt det ta tid.
About the author

Public speaker and management trainer on Leadership and Change