Direkt
Direkt
Växel
+46 070 260 2605 Måndag - Söndag 10:00 - 20:00 Kläppestigen 18 436 51 Hovås
+46(0)8-54 54 23 00 Monday - Fredag 09:00 - 17:00 Sankt Eriksgatan 113, 113 43 Stockholm
Direkt
Direkt
Växel
+46 070 260 2605 Måndag - Söndag 10:00 - 20:00 Kläppestigen 18 436 51 Hovås
+46(0)8-54 54 23 00 Monday - Fredag 09:00 - 17:00 Sankt Eriksgatan 113, 113 43 Stockholm

Om delegering

Det är en härlig söndag eftermiddag och trots att vi fortfarande är i februari har min trädgård fått för sig att det är vår. Det är tecken på knoppar och blommor överallt. Jag gillar våren men var kanske inte redo för den riktigt ännu. Jag är kanske inte den största trädgårdsentusiasten men jag gillar att ha en trädgård och det är fint när det blommar. För mig är högtiden i trädgården när äpple- och körsbärsträden blommar. Det är en kort men otroligt vacker tid på året. En trädgård kräver trots allt en hel del skötsel och när jag är ute och reser runt på uppdrag hinner jag inte alltid med allt. Som tur är har mina barn börjat bli så stora att de hjälper till mer och mer runt huset. Igår arbetade jag flera timmar i trädgården med min snart 14-årige son. Medan vi arbetade tillsammans började jag fundera på hur man bäst delegerar till en tonåring. Att tonåringen också är min son är konstigt nog ingen fördel när det gäller delegering. När man tänker på det är det en väldigt speciell maktbalans mellan en förälder och sitt barn. När barnet börjar bli tonåring och testar sitt oberoende och skapar sitt eget liv är det mycket som händer i relationen. Men att delegera till en tonåring är kanske inte så annorlunda än att delegera till en kollega på jobbet. Ingen gillar att någon står och ser över axeln på dem. Men det kan kännas svårt för många att lämna över uppdraget, ge eventuella instruktioner och utbildning och låta individen jobba på. Jag märker hur svårt det är att inte snegla hela tiden på hur han gör och att hela tiden komma med små tips och råd som mer verkar stjälpa än hjälpa honom. Detta resulterar i minskande engagemang hos honom och betydligt längre effektivitet hos oss båda.

När jag skrev boken ”Mänskligt Ledarskap – 10 budord för den (o)fullständige ledaren” funderade jag på om jag verkligen skulle lägga in ett kapitel om att delegera. Faktum är att jag tror att varje ledarskapsbok jag någonsin har sett har ett kapitel om just delegering. Jag funderade på om det verkligen var nödvändigt att ha mitt eget kapitel om delegering. Till slut kom jag fram till att det förmodligen krävs att varje ledarskapsbok har ett kapitel om delegering tills dess att vi lyckas bli bra på att delegera. Jag tror att många chefer och medarbetare kämpar med delegering lika mycket som min son och jag gör i trädgården.

En sak som jag tycker mig ha insett om delegering som inte ofta lyfts fram är att delegering kan innebär en minskning av riskerna i organisationen. I den tid vi lever växer kontrollmomenten i många organisationer och mycket tid läggs på styrning och reglering av verksamheten. I värsta fall kan detta resultera i en kraftig begränsning i vilka beslut medarbetare själv får fatta i sitt dagliga arbete.

[message_box title=”Video om delegering” color=”red”]

[/message_box]

När jag var försäljningsansvarig för Volvo Personbilar hade jag rätt att fatta beslut på utgifter upp till 10 miljoner kronor. Mina närmaste underordnade medarbetare som var regionchefer hade inte rätt att fatta egen beslut för någonting alls trots att hade ansvar för att sälja för flera miljarder kronor var. Detta innebar att om en regionchef satt och diskuterade en försäljningsaktivitet med en återförsäljare var de tvungen att söka rätt på mig för att få eventuella kostnader för aktiviteten godkänd. Detta i sin tur innebar att jag blev en flaskhals då jag satt ofta i möte och var svår att få tag på. För att lösa problemet sade jag till mina regionchefer att så länge de höll sig inom ramarna för mitt beslutsmandat skulle jag automatiskt godkänna deras beslut i efterhand. Detta var inte populärt hos ett par kontrollertyper från Ford som ägde Volvo då. Deras argument var att regioncheferna inte fick fatta besluten för att minimera riskerna för företaget. När jag förklarade för dem att om de vill minimera riskerna skulle de ge mina regionchefer ett realistiskt beslutsmandat på kanske 1-2 miljoner. På detta sätt skulle de minska risken reellt. Detta förstod de inte alls eftersom ett beslutsmandat på noll kronor är mycket mindre 2 miljoner. Jag gick till whiteboarden i mitt rum och ritade en cirkel med siffran 10 i. Jag förklarade för dem att eftersom jag kunde fatta beslut om 10 miljoner att jag också kunde fatta ett felbeslut på 10 miljoner. Sedan ritade jag fem cirklar med siffran 2 i varje cirkel och förklarade att om mina 5 regionchefer t ex fick fatta egna beslut på upp till 2 miljoner att risken skulle minska ordentligt eftersom de bara kunde fatta ett fel beslut på 2 miljoner. Varenda en av mina fem regionchefer skulle behöva fatta ett felaktigt beslut, dvs 5 dåliga beslut för att komma upp i samma förlust som jag hade om jag bara fattade ett beslut. Dessutom lade jag fram att vi minskade risken ytterligare genom att fatta beslut där de fattas bäst. Regioncheferna hade detaljkunskapen för att veta om vi skulle investera i en viss kampanj. De var närmare marknaden och mer insatta i detaljerna. Att fatta den typen av beslut på min nivå i verksamheten minskade inte risken, det ökade den.

deligera sprid risken

 

De vanligaste argumenten som lyfts fram för delegering är bl.a. att det bidrar till ökat engagemang hos personalen, en starkare känsla av tillhörighet. Ytterst insåg jag att det inte var min huvudsakliga uppgift att fatta kloka beslut, det var mitt jobb att se till att kloka beslut fattades och det vet jag av erfarenhet betyder att det ofta innebär det att det är just jag som inte ska fatta beslutet.

Oavsett om vi ska leda medarbetare på arbetet eller bara vara med när barnen lär sig att laga mat och klippa gräset kan det vara bra att komma ihåg budord 2 från min bok: Våga delegera. Du är chef för att leda andra, inte för att du själv har alla svar.

 

Tips för att bli bättre på att delegera:

  1. Börja med att helt enkelt delegera mera. Chansa lite och låta medarbetare ta större ansvar för sitt arbete. Du kommer att bli överraskade hur de växer med uppgiften.
  2. Var tyst lite oftare. Lyssna mer, reflektera mer. Träna på att vara ett bollplank, inte ett orakel.
  3. Lägg dig inte i allt och acceptera att medan medarbetarna kanske inte gör saker exakt som du hade gjort dem att det inte nödvändigtvis är sämre. Det är kanske rentav bättre!
  4. Få större utväxling av ditt ledarskap genom att verka genom andra mer än att verka själv.

 

 

 

 

 

 

About the author

Public speaker and management trainer on Leadership and Change
4 Responses
  1. Lysande beskrivning av vikten att vara “medveten” och att “göra” delegering!
    Jag skulle gärna även se en utökning i ämnet delegering kopplat till konsekvenserna av att göra fel i en delegerad uppgift. Generellt försöker jag leva efter devisen “det är ok att göra fel” så länge man förstår varför det blev som det blev och att man vidtar åtgärder för att göra bättre ifrån sig nästa gång. Min erfarenhet är även att man i vissa fall hamnar på sin inkompetensnivå i en organisation dvs man har inte kunskap att fatta rätt beslut för sin roll. Att då kunna göra en analys att så är fallet eller omvänt förstå om det är andra förutsättningar som saknas för att fatta rätt beslut är vitalt.
    Sammanfattningsvis så anser jag att konsekvenstänkande är viktigt för att dels ge mod att agera (ok att göra fel) samt att det innebär ett ansvar, vad händer om… (en gång, ingen gång etc..).

  2. Björn Wilhelmsson

    Som alltid bra skrivet.
    Har själv den det angenäma problemet att delegera och är ganska dålig på det.
    Mitt problem är att jag inte hinner lämna underlagen för att min tekniker skall kunna göra ett bra jobb. Vilket i sin tur innebär att jag är och petar i allt, mest för att jag brustit i överlämnandet.
    Med andra ord är det viktigt att ta sig tid att göra ett bra överlämnande. Brister det där kommer man som chef alltid att springa och titta över axeln på ett eller annat sätt.

    1. Hej Bjorn,

      Tack för ett bra inlägg. Visst kan det vara svårt med överlämnandet av uppgifterna till sina medarbetare. Din kommentar får mig att tänka på flera olika saker som är säkert redan klart för dig.
      Om man intar en mer pedagogisk och coachande förhållningssätt kan man med tid utveckla medarbetarnas kompetens mer och mer så att det krävs mindre jobb med överlämnandet och mindre uppföljning. Problemet med detta är att det krävs en extra ”investering” av tid från din sida initialt.
      Kan man delegera själva överlämnandet? Nu är jag inte så insatt i din verksamhet men ibland är det så att någon, som t.ex. en annan chef eller en kund, lämnar över ett uppdrag till chefen och sedan lämnar chefen över den till medarbetaren. I dessa fall kan det många gångar vara en vinst i tid för alla att överlämnandet sker direkt från uppdragsgivaren till den medarbetare som ska utföra arbetet. Din medarbetare kan skapa det underlag för överlämnandet som du normalt hade gjort och du kan titta på det för att se att det är ok. Om detta funkar hos dig kan det innebär också mindre risk för att saker tappas bort eller missförstås i kommunikationen. Har du bra medarbetare kommer detta att innebär att det är lättare för dig att delegera och medarbetarna kan också känna att de utvecklas mer i sin roll.
      Har du mycket folk under dig kan du kanske börja med att testa detta arbetssätt med någon enstaka individ eller grupp. Kör en liten ”pilot” för att identifiera eventuella problem och sedan när du har hittat ett optimalt arbetssätt kan du rulla ut det till dina andra medarbetare.