Ledarskap som balansakt

Jag läste ett inlägg på Linkedin häromdagen som utgick ifrån att chefer inte lever upp till sina medarbetares förväntningar och att ledarskap generellt är ganska eftersatt i många verksamheter. Inget av detta var nytt och många av de teser som lyftes fram har jag också diskuterat i min bok. Det som fångade min uppmärksamhet var en av kommentarerna: ”om vi alla är överens om problemet, varför kan vi inte göra något åt det?”. Detta är kanske en av de viktigaste och mest återkommande frågor i allt ledarskap. Det enda som är värre än det faktum att ledarskapet är eftersatt i många verksamheter är det faktum att det går att göra något åt det och att man av olika skäl inte gör det. Utbildning (av både chefer och medarbetare), coachning, medveten övning och kanske bättre chefsurval kan alla bidra till att öka kvalitén på ledarskapet i våra verksamheter. Detta i sin tur kommer att skapa lyckligare medarbetare, mer tillfredsställda kunder och i slutänden rikare aktieägare.

[quote align=”center” color=”#999999″]”Men framgång i verksamheter handlar om balans”[/quote]

Jag blir mer och mer övertygad om att en stor del av problemet är att vi tenderar att antingen fokusera på bara en sak i taget eller så fokuserar vi inte på något. Ett av mina vanligaste råd till ledningsgrupper är att de måste prioritera och fokusera. Många verksamheter driver så många stora initiativ att ingenting blir bra. Men ett annat vanligt problem är att man fokuserar på bara en sak så hårt att andra delar av verksamheten lider. Man kan t ex bli så hårt fokuserad på kundtillfredsställelse att man glömmer bort medarbetarna eller vice versa. Men framgång i verksamheter handlar om balans. En verksamhet kännetecknas av att människor samarbetar av sina egna fria viljor runt gemensamma mål eller syften. D.v.s. att olika intressenter väljer att samarbeta och framgång är resultatet av att balansera intressenters olika intressen. Jag hade en gammal holländsk chef en gång som brukade säga att det är ungefär som gubben i cirkusen som ska hålla alla tallriker spinnande samtidigt på pinnarna. Han måste hålla koll på samtliga tallrikar. Lägger han för mycket uppmärksamhet på en tallrik kommer de andra ramla av pinnarna.

[quote align=”left” color=”#999999″]”Hans tes var ungefär att jag inte var kompetent för jobbet.”[/quote]

När jag blev utnämnd som chef för Telia Mobile blev jag intervjuad av en journalist på en av landets affärstidningar. Redan tidigt i intervjun blev det tydligt för mig att journalistens vinkel på artikeln han tänkte skriva inte skulle bli särskilt smickrande för mig. Hans tes var ungefär att jag inte var kompetent för jobbet. Efter lite diskussion ställde han frågan rätt ut ungefär så här ”Du är utbildad präst och har sålt kylskåp och tvättmaskiner. Nu ska du bli chef för Telia Mobile. Vad kan du egentligen om telekombranschen?” Jag svarade genom att ställa honom en fråga. Jag sade ”Som jag har förstått det har du följt telekombranschen i många år och kan mycket om branschen och om Telia”. Han nickade och jag frågade om han trodde det var något inom telekomteknologi som Telia behövde som de inte skulle kunna lösa? Han svarade att nog var Telia duktig på teknologi och skulle kunna lösa det mesta. Jag sade ”om Telia hade rekryterat en telekomingenjör till att bli chef för Telia Mobile hade det egentligen bidragit med någon ny kompetens som saknades i företaget?” Han frågade mig då om det var något från min prästutbildning som skulle kunna vara till nytta i rollen som chef för Telia Mobile? Då fick jag ett litet infall. Jag sade att tidigare i mitt liv som kristen hade vi ett koncept som kallades ”den heliga treenigheten” som var Fadern, Sonen och den Heliga Ande. Idag tror jag på en ny helig treenighet som heter Kund, Anställda och Aktieägare. Precis som den gamla treenigheten kan jag kanske inte alltid förklara exakt hur allt hänger ihop men jag är fast i min tro att man inte kan skapa värde för en av parterna i treenigheten långsiktigt utan att skapa värde för alla tre. T ex, jag tror inte att desillusionerade, omotiverade medarbetare kan skapa lyckliga kunder som i slutänden berikar aktieägarna.

Det handlar om att skapa värde för eller tillfredsställa behov hos samtliga intressenter och egentligen är nog min lilla ”heliga treenighet” för enkel för att beskriva verkligheten hos de flesta verksamheter. Många verksamheter har fler viktiga grupper av intressenter än bara tre. Man måste ta hänsyn till olika typer av samarbetspartners och leverantörer. Man kan ha en mer komplex bild när det gäller huvudmännen eller kunder också. Det kan bli så att man har olika typer av kunder som t ex slutanvändare som konsumenter och olika mellanhänder som fungerar som grossister eller återförsäljare. Ägarbilden kan också vara komplex då politiker, medborgare och samhället i stort kan vara både ”ägare”, kunder och beställare samtidigt. Ju mer komplex intressentmatris verksamheten har desto mer krävande blir det att alliera de olika intressena. Får vi för stort fokus på en intressentgrupp riskerar vi att tappa en annan.

[quote align=”right” color=”#999999″]”ett bra äktenskap är där både parter får mer utav relationen att de stoppar ini den.”[/quote]Ledarskap handlar ytterst om relationer mellan människor. Det handlar om att förstå de olika behoven och att jämka ihop intressenternas behov så att alla får ut något meningsfullt av relationen. När jag gick i universitetet hade jag en professor som sade att ett bra äktenskap är ett där både parter får mer ut av relationen att de stoppar in i den. Jag tror detta gäller för samtliga relationer och inte minst relationerna mellan olika intressenter på våra arbetsplatser. Så länge kunder upplever att de får mer nytta av verksamheten än det kostar dem kommer de att fortsätta vara kunder. Medarbetare som får större nytta av sitt arbete än det kostar dem kommer att fortsätta med sina arbeten osv. Men att samtliga parter i en relation ska kunna få ut mer av relationen än det kostar dem är komplicerat och är inte något man ska ta med en nypa salt. Detta är en central frågeställning för ledare.

[message_box title=”” color=”red”]

Fem tips för att hantera komplexiteten i ledarskapsrollen.

1. Erkänn komplexiteten! Har man en överförenklad bild av utmaningen kommer man också att ha överförenklad lösningar. Som Einstein lär ha sagt ”allting ska göras så enkelt som möjligt men inte enklare”. Om lösningarna låter för enkla är de förmodligen det.

 

2. Kartlägg komplexiteten. Gör en intressentanalys. Beskriv med bild och ord de olika intressenter som är viktiga för er verksamhet. Vilken roll spelar dessa intressenter och vad är det för värde eller nytta som de får ut av verksamheten.

 

3. Försök att förstå de gemensamberoenden som finns mellan olika intressenter som kanske inte är direkt kopplade till er verksamhet. Som t ex om verksamheten är en myndighet bör man förstå relationerna mellan politiker, väljare och samhällsnyttan i stort.

 

4. Tänk holistiskt. Skapa handlingsplaner som tar hänsyn till samtliga intressenters behov. Fundera på om förbättringar i verksamheten är verkligen bättre för alla intressenter eller bara någon.

 

 

5. Fokusera bara på ett fåtal stora initiativ samtidigt. När man har insett komplexiteten i verksamheten förstår man att det är utmannande nog att lyckas med en sak i taget. När man har lyckats med ett initiativ kan man börja på nästa. Då kommer man att upptäcka att det är bättre att lyckas med en sak i taget än att misslyckas med många saker samtidigt.

[/message_box]