Verktygen som får dig att lyckas med förändringsarbetet.

I år kommer jag att använda en del av min semester åt att komma igång med min andra bok. Ja, nu har jag sagt det! Jag ska skriva en andra bok. Efter första boken tänkte jag – aldrig mer! Efter allt arbete med att färdigställa boken på engelska var jag helt klar på att jag inte skulle skriva en bok till men nu är jag där igen. Sanningen är att jag har känt att jag skulle tycka det var roligt att skriva en bok till men saknade inspiration. Men, efter mycket uppmuntran från människor som har läst min bok, mitt förlag och mina arbetskamrater är jag redo att börja skriva.

Den här boken kommer att handla om förändringsledning. Jag har hållit kurser i förändringsledning hos Astrakan Strategisk Utbildning AB i många år. Kursernas inriktning har alltid varit pragmatisk och strävat efter att hjälpa kursdeltagare gå från teori till handling. Det finns många bra böcker på marknaden som ger god insikt i förändringsledningsteori men de är oftast inte lika bra på att visa på praktiskt genomförande. Å andra sidan finns det en uppsjö av praktiska handböcker, mallar och metodik där mycket av det har en svag eller obefintlig koppling till teorin. Min ambition med boken är precis som ambitionen med kurserna att ge konkret vägledning i hur man tillämpar vetenskaplig teori i praktiken.

 

Förändringsledning i ett nötskal

Ett exempel på detta är en lathund som jag har skapat för att få en lite snabb överblick av flera förändringsmodeller och hur de hänger ihop.

 

Framgångsfaktorer vid förändring

Denna lathund börjar med en väl beprövad modell som beskriver framgångsfaktorer vid förändring. Modellen visar att om man har en vision med förändringen, motivation för förändringen, kompetens att klara av det nya beteendet, nödvändiga resurser och en bra plan då kan man lyckas med förändringen. Sedan visar den typiska symptom som uppstår i verksamheten om någon av dessa framgångsfaktorer skulle saknas.

 

Var är vi, vart ska vi, och hur ska vi komma ditt?

Visionen med förändringen bygger på att man har en bild av framtiden som är bättre än nuläget. Man har med andra ord en ”vision” av framtiden som kräver förändrade beteenden hos ett antal människor och som skapar betydlig förbättring av verksamheten. Jag brukar säga att förändringens vision ska beskriva ”på vilket sätt världen blir bättre när vi är färdig med förändringen”. Uttrycket ”världen” kan innebära att det blir bättre för en enskild avdelning, en större enhet i verksamheten, verksamheten i sin helhet eller kanske samhället i stort. Men klart är att man ska kunna beskriva visionen med förändring i termer av en konkret förbättring för någon någonstans. Kan man inte beskriva på vilket sätt förändringen skapar en förbättring ska man nog inte genomföra förändringen.

En förändring kräver alltid förändrade beteenden, det är ju just detta som är innebörden av en förändring från en förändringslednings perspektiv. Oftast krävs det också vissa strukturella åtgärder som till exempel nya IT-system, processer eller organisationsstrukturer. Ett vanligt misstag organisationer gör är att de börjar med de strukturella åtgärderna först och när de har hunnit en bra bit på väg kommer de på, oftast ganska sent, att de också behöver adressera det mänskliga perspektivet. I den bästa av världar arbetar man i lagom balans mellan dessa två perspektiv men om man ska fuska åt något håll rekommenderar jag ofta att man börjar arbeta med det mänskliga perspektivet. I de flesta fall kan man börja arbeta med det nya arbetssättet väl innan det nya IT-systemet är på plats. När väl nya systemet är klar möter man väldigt lite motstånd då systemet bara gör att det nya arbetssättet blir ännu lättare att arbeta med.

 

Motivation

Först när man har lyckats kommunicera visionen med förändringen kan medarbetarna ta ställning till om de vill vara med på förändringen. Ledare drar ibland slutsatsen att medarbetare inte är motiverade när det egentligen handlar om att medarbetarna inte har fått tillräckligt mycket insikt i ”vad och varför” för att kunna ta ställning till förändringen.

Forskning visar att det egentligen inte finns några omotiverade människor men människorna kanske inte är motiverade för samma saker. Hemligheten bakom lyckad motivation för en viss förändring handlar om att skapa goda förutsättningar för medarbetarnas motivation eller en ”motivations-klimat”. Detta gör vi genom att hjälpa medarbetarna förstå ”Syftet” med förändringen, att de får stor möjlighet att påverka förändringen (autonomi), att de har rätt kompetens för att klara av de nya beteenden som krävs för att lyckas med förändringen, och att de känner stark tillhörighet till verksamheten.

 

Tid att förändras

En individs motivation för en förändring uppstår sällan med en gång. Det sker över tid. Då kommer den klassiska förändringskurvan in i spelet. När vi först konfronteras med en förändring behöver vi tid att komma igenom de olika faserna. Vi måste igenom reaktion, motstånd och utforskning för att sedan komma fram till engagemangsfasen.

Reaktion – Jag vet inte vad jag ska tycka om förändringen.

Motstånd- Jag tycker att förändringar verkar vara en dålig idé.

Utforskning – Vad betyder förändringen för mig och vilka alternativ har jag?

Engagemang – Nu vet jag vad jag vill och är beredd att göra det.

Det kanske viktigaste rådet jag kan ge i den här korta texten är att ge medarbetarna tid för att komma till engagemangs-fasen. I vår iver att komma igång går vi många gånger för fort fram. Tar man det lite lugnare i början vinner man massor med tid längre fram.

Kompetens

Sedan är det en fråga om individerna har den kompetens som krävs för att lyckas möta de nya krav som förändringen ställer på dem. Det är vanligt att förändringar misslyckas, inte för att medarbetare inte har förstått eller inte vill men helt enkelt för att de inte kan. Jag har sett många exempel på förändringar som har gått i stå för att man inte har tagit höjd för den tid och kostnad som krävs för att utbilda medarbetarna i ett nytt datasystem eller ett nytt arbetssätt.

Den här mallen kan hjälpa dig att identifiera de olika berörda intressenterna och förstå hur dessa intressenter påverkas av förändringen. Sedan beskriver man vilka nya krav och förväntningar som ställs på varje intressentgrupp och vilka nya kompetenser som krävs för att de ska kunna leva upp till dessa förväntningar. Efter det behöver man definiera vilka resurser som krävs för att skaffa de nya kompetenserna. När man har gjort detta kan man adressera vad gruppernas ”incitament” eller drivkraft är för förändringen. Många gillar att uttrycka det som ”What’s in it for me”? Personlig utveckling, ekonomisk vinning, trygghet, eller spännande nya arbetsuppgifter kan alla bidra till individens motivation. Detta ligger till grund för det som ska kommuniceras till medarbetarna. (Ibland är en förändring bra för verksamheten i sin helhet men inte bra för en viss grupp inom organisationen. Då måste man ärligt erkänna detta och fundera på om det är något som kan göras för att underlätta för de medarbetare som påverkas negativt.)Till sist skapar man en budget för dessa åtgärder och ser till att budgeten ingår i beslutsunderlaget för hela förändringen. När beslutsfattarna säger ”ja” till x peng för till exempel ett nytt IT-system har de samtidigt sagt ”ja” till y peng för att täcka utbildning, kommunikation och annat för att skapa de nya beteenden som IT-systemet togs fram för att stödja från början.

Resurser

Har man lyckats så långt blir det fråga om verksamheten har tillgång till de nödvändiga resurser som krävs för att lyckas med förändringen. Resurser kan handla om människor, pengar, verktyg mm. En vanlig anledning att verksamheter hamnar i resursbrist när det gäller förändring är att de helt enkelt driver för många förändringsinitiativ samtidigt. Förändring i verksamheten handlar om att förändra beteende hos individer i verksamheten och att förändra beteende är krävande för oss människor. Det finns en gräns till hur många förändringar vi kan hålla på med samtidigt. Var noga med att förstå resurskraven och kom ihåg att vi människor har en tendens att underskatta förändring. De allra flesta förändringar tar mer tid och pengar än vad vi trodde de skulle göra.

Plan

Nu är man redo att skapa och implementera sin plan. Förändring kan vara svår att planera eftersom människors reaktioner till förändringar kan vara svåra att förutse. Det enda man vet säkert med en plan för förändring är att den är fel. Men det är ingen ursäkt att inte planera. Det enda som är mer fel än planen är att inte planera. Om planen bara håller till 80% betyder det att 20% blir oförutsedda händelser. Har man inte planerat sin förändring blir allt oförutsett!

Konklusion

Detta material är bara en liten del av materialet som jag brukar gå igenom i en förändringsledningsutbildning men det ger en hygglig översikt av förutsättningar för att lyckas med förändring och olika praktiska verktyg och modeller för att hjälpa adressera dessa framgångsfaktorer.