Forskning visar att motivationstalare (och chefer) kan göra mer skada än nytta!

För ett tag sedan hade jag ett uppdrag på en kickoff för ett större företag. På den här kickoffen skulle jag prata en timme om ”att leva i förändring” eftersom detta företag, som de flesta andra verksamheter, höll på med många stora förändringar. Innan jag skulle upp på scenen var det en annan föreläsare som skulle motivera medarbetarna. Om du har varit på en riktig ”hallelujah”-kickoff känner du igen den här typen av talare. Han sprang fram och tillbaks över scenen och berättade att ”allt är möjligt” och att ”du kan uppnå 150%”. Han berättade om sina egna svåra utmaningar i livet och hur han lyckades övervinna dem och sade att om han kunde lyckas kunde alla andra också göra det. Föreläsningen var mycket underhållande men jag tror jag skulle kunna skriva en bok om alla de påståenden som inte stämmer överens med forskningen. Jag har själv varit på den här typen av kickoff många gånger. Ibland har jag varit där i publiken i egenskap av medarbetare och ibland har jag varit chefen som har bjudit in till eventet. Jag har många gånger varit den där ”motivationstalaren” som har till uppgift att motivera personalen. Om du har varit med på en sån kickoff har du kanske upplevt samma sak som mig, nämligen att man kommer hem från dessa event och känner sig något mindre motiverad än när man kom dit? När jag själv ordnat den här typen av event för mina medarbetare eller föreläst på liknade aktiviteter har jag ibland märkt att medarbetarnas motivation i bästa fall var oförändrad och i värsta fall kanske lägre än tidigare. Men varför är det så?

Kunskap som skapar förändring

En dag för kanske 15 år sedan kom jag över en bok som på sätt och vis förändrade mitt liv. Den förändrande i alla fall mitt liv som chef och medarbetare. Boken heter ”Why We Do What We Do: Understanding Self-Motivation av Edward Deci, amerikansk professor i psykologi, och Richard Flaste, vetenskapsjournalist och Pulitzerprisvinnare. Deci och Flaste insåg att trots att forskarna lärt sig mycket om motivation och hur motivation fungerar är det mycket lite av kunskapen som nått ut till allmänheten. De allra flesta chefer jag träffar i mitt arbete tror att de bär ett stort ansvar för att motivera sina medarbetare och de allra flesta medarbetare jag möter tycker också att chefen ska motivera dem. Men enligt Deci och Flaste säger forskningen att det i stort sett är omöjligt eller i varje fall extremt svårt och opraktiskt att motivera andra människor. Deci’s råd till oss som befinner oss i ledarroller är att sluta fråga hur vi kan motivera andra och istället fråga oss hur vi kan hjälpa människor att få utlopp för sin motivation. Enligt Deci är det större risk att vi sätter upp hinder som gör det svårt för andra att få utlopp för sin motivation än det är chans att vi kan öka den.

Skapa ett motivationsklimat

Det handlar om att skapa ett klimat där folk får utlopp för sin motivation. Deci och Flaste beskriver att det finns två typer av motivation, den inre och den yttre. Den inre motivationen är en drivkraft att vilja göra eller åstadkomma något för den inre tillfredsställelse det skapar. För att citera Deci och Flaste: ”Att lukta på rosorna, att vara trollbunden när pusselbitar faller på plats, att se solljuset när det dansar på molnen, att känna spänning när man når toppen av ett berg: Dessa är upplevelser som inte kräver något annat i utbyte för att vara rättfärdigade.” Den inre motivationen är när aktiviteten eller handlingen är sin egen belöning.

Den yttre motivationen handlar om drivkraften att göra något som ger någon typ av belöning eller straff som tex bonusar, provisioner, betyg eller beröm/kritik. Den inre motivationen påverkas i bästa fall inte av yttre motivationsfaktorer, som till exempel när chefen lanserar ett nytt bonus-­ eller provisionssystem eller anordnar en kickoff för att få alla att arbeta hårdare. Ja, jag sa att den inre motivationen i bästa fall inte påverkas av yttre faktorer, och i värsta fall kan den bli hämmad. Vad chefen inte vet är att yttre faktorer, som både chefen i sig, bonusar och en kickoff, riskerar att ha större negativ inverkan på motivationen än de har positiv effekt. Sannolikheten är större att yttre motivationsfaktorer sätter upp hinder för medarbetare att få utlopp för sin motivation än att de ökar motivationen, och det som skulle skapa motivation istället kan få en hämmande effekt.

Hemligheten är att alliera medarbetarnas och verksamhetens intressen. Om dessa intressen inte är allierade kommer motivationen att dala. Ur ett idealiserat perspektiv där alla individer bara arbetar med saker som de är genuint intresserade av och samarbetar med människor med samma syften och mål skulle motivationen lösa sig av sig själv. Men verkligheten är inte perfekt och långt ifrån alla medarbetare eller chefer har valt sitt yrke och sin arbetsplats utifrån sina passioner eller intressen. Även de människor som har valt sitt yrke utifrån sin egna inre motivation kan finna sig i situationer där chefer eller verksamhetens kultur slutligen tar glädjen från arbetsuppgifterna. Jag brukar säga till chefer att de ska lägga ner alla försök till att motivera medarbetarna och istället försöka inspirera dem.

Om du inte kan motivera dig själv kan ingen annan motivera dig heller

Låt medarbetarna vara ansvariga för sin egen motivation precis som du som chef ska vara mån om din. Den enskilt största åtgärd som du kan göra för att skapa goda förutsättningar för din motivation på jobbet är att se till att du väljer rätt jobb. Har du valt eller halkat in i ett arbete som du inte gillar spelar det ingen roll hur duktig din chef är på motivation och har du valt rätt jobb måste chefen vara ganska dålig för att du inte ska gilla ditt arbete. Se till att du är på rätt arbete och på rätt plats för att få utlopp för din motivation. Sedan kan du hjälpa andra att hitta sin motivation, antingen på arbetet eller någon annanstans.

Det man kan göra som ledare är att erbjuda möjligheter att tillfredsställa den inre drivkraften och viljan genom att inspirera sina medarbetare. Som chef kan du plantera fröer, väcka idéer, tankar och frågeställningar, men det är medarbetarna själva som bestämmer vad de vill göra med dem. Det kan tyckas vara en liten skillnad mellan motivation och inspiration, men skillnaden är väsentlig. Individen ansvarar för sin motivation medan inspiration kan komma från en mängd olika källor, exempelvis från dig som chef. Vi kan alla inspireras av saker som vi sedan inte är motiverade att göra någonting åt.

Jag brukar be min publik att föreställa sig en man i 50-årsåldern som hatar sitt jobb. Faktum är att han har hatat sitt jobb i 25 år men han går upp varje morgon och låser käkbenet, knyter knytnäven i fickan och går till det där jävla jobbet. När dagen är slut går han hem från det där jävla jobbet. Det har han gjort i 25 år. Jag hoppas att det inte finns några människor som den här påhittade personen, men om de finns är det ingen brist på deras motivation. Det kräver en enorm motivation för att klara av att under 25 år dag in och dag ut gå till ett arbete man hatar. Problemet är inte att individen saknar motivation, problemet är att han inte är motiverad för sitt arbete.

Tre grunder för inre motivation

Edward Deci och Richard Flaste pratar om tre fundamentala komponenter för inre motivation: Färdighet, autonomi (självbestämmande) och tillhörighet är grundstenarna för all motivation. Om jag som chef vill hjälpa en medarbetare att få utlopp för sin motivation på arbetet ska jag titta på hur jag kan hjälpa personen att öka sin färdighet. Medarbetare som känner att de inte är så bra på sitt arbete upplever sig inte särskilt motiverade, på samma sätt som de som behärskar arbetet tycker att det är roligt och motiveras till att göra mer. En chef kan med olika insatser, som utbildning, träning på jobbet och andra möjligheter till utveckling, öka en medarbetares färdigheter. Allt eftersom medarbetarens färdighet relativt hans eller hennes arbetsuppgifter ökar, ökar också förutsättningarna för att medarbetaren kommer att bli motiverad. Tänk på att chefen i detta sammanhang inte skapar motivation hos med arbetaren, utan istället skapar bättre förutsättningar för individen att få utlopp för sin motivation på arbetet. De två andra hörnen i triangeln är mer invecklade, vilket beror på vår egen komplexitet. Å ena sidan vill vi ha en hög grad av självbestämmande – ingen av oss tycker att det är särskilt inspirerande att bli kontrollerade eller att någon lägger sig i hur vi utför vårt arbete. Å andra sidan vill vi känna en tillhörighet till gruppen. Jag har träffat många chefer som uttryckt sin frustration över att de inte vet hur pass fria händer de ska ge sina medarbetare för att öka självbestämmandet, och hur mycket de ska kontrollera att medarbetarna arbetar efter verksamhetens arbetssätt och regelverk. I dagens verksamheter lägger vi mycket energi på att kartlägga, utveckla och implementera standardiserade processer och arbetssätt. Frågan är om man i dessa verksamheter kan skapa en hög grad av självbestämmande utan att stjälpa verksamhetens standardiserade arbetssätt. Det hävdar jag definitivt att man kan!

Att skapa egna mål

När jag var säljansvarig på Volvo Personbilar fick jag budgetmål av mina chefer utan att jag hade särskilt mycket att säga till om gällande budgeten. Faktum var att jag visste ungefär vad budgeten skulle bli innan jag fick den. Den skulle bli ungefär samma som förra året plus lite till. Målen innebar i princip att så här många bilar ska säljas och så här mycket pengar ska dras in. Men, istället för att dela upp budgeten bland mina underordnade regionchefer och ge dem direktiv om de uppsatta målen berättade jag vilka budgetmål jag fått och frågade dem: ”Kan ni fördela min budget mellan er och komma fram till en plan på hur vi kan leverera?” Sedan lämnade jag rummet och lät dem arbeta ifred. När vi sedan träffades igen och regioncheferna presenterade sitt gemensamma förslag var det snarlikt det jag hade kommit fram till, men skillnaden var att jag som chef inte tagit fram förslaget, det hade de själva gjort. Och självklart blev deras motivation att uppnå målen mycket större när de varit med om att formulera förslaget. Så även om mina chefer agerade på ett enligt mig felaktigt sätt betydde inte det att jag själv behövde göra likadant.

När medarbetare får ökad självbestämmanderätt, med möjlighet att sätta egna mål och bestämma hur de ska uppnås, känner de sig mer delaktiga i verksamheten och som en viktig del av helheten. Det finns ingenting som får en person att känna större utanförskap än vetskapen om att man har väldigt lite att säga till om, som i det klassiska förhållningssättet ”här har du ditt mål och det ska du uppnå!” Här finns inte utrymme för kommentarer, justeringar, alternativ eller förslag till lösningar från medarbetarna. De ska bara arbeta på och inte tycka så mycket. Det får till följd att medarbetarna upplever att verksamheten inte har tillräckligt förtroende för dem. I fallet på Volvo, där regioncheferna fick större möjlighet att påverka sina mål och arbetssätt, fick det dem att känna sig delaktiga på ett helt annat sätt, vilket också visade sig resultatmässigt.

Tips som hjälper dig att motivera dig själv och att inspirera andra:

1.  Var ärlig mot dig själv om vad du vill och varför du arbetar med det du gör.

2.  Uppmuntra andra till att antingen skapa det jobb ni vill ha eller byta till det.

3.  Sluta försöka motivera andra. Inspirera och hjälp dem att få utlopp för sin egen motivation.

4.  Investera tid och pengar i medarbetarnas kompetens, öka deras självbestämmande och involvera dem djupare i verksamhetens liv.

5. Om du inte brinner för det du gör, gå och gör något du brinner för!